金昌水泥(集团)科学发展纪实

　　甘肃农垦集团公司麾下，有一个在全省水泥行业最具发展活力的企业，被称为农垦系统的“金娃娃”。它就是金昌水泥(集团)有限责任公司。八年前，当这个“金娃娃”落地时，就引起了甘肃建材行业的普遍关注，因为她开了甘肃省不同所有制、不同区县、不同隶属关系企业间实现资产重组的先河，为全省企业之间的重组趟出了一条新的发展之路。

　　产业重组，企业提高竞争力

　　金泥集团组建前，金昌地区原有八家水泥生产企业，形成一定规模的有四家：其中有农垦系统的八一水泥厂、国有永昌县水泥厂以及集体所有制的金昌水泥厂和甘肃骊靬水泥厂。但是这8家水泥厂水泥年总产量却不到34万吨，除八一水泥厂外，其他几家外欠货款十分严重，生产难以维持，职工工资年收入不足6000元，且长期拖欠。尤其是原金昌水泥厂，资产负债率已高达123%，几乎濒临破产。面对残酷的市场竞争和国家产业政策的调整，各企业间产生了联合求存的强烈愿望。但是由于隶属关系和所有制性质不同，要组建多元投资主体的企业集团，仅靠几家企业难以解决。为此，金昌市委、市政府和省农垦集团总公司领导及时审时度势，从发展区域经济、调整产业结构的高度出发，因势利导，决定以管理制度严、产品质量优、经济效益好的甘肃农垦八一水泥厂为龙头，组建金昌水泥集团公司。这项决策被各方达成共识后，这项整合被金昌市政府列为1999年十件大事之一，也是农垦集团积极与地方政府合作，在企业改革方面做出的重大尝试。

　　通过省农垦集团总公司与金昌市政府多次协调，于1999年底组建了金泥集团，并实行董事会领导下的总经理负责制，董事长为惟一法人代表，同时注销4家成员企业的法人资格。集团公司与成员企业间以“五个整体”的方式形成新的关系。即集团公司整体接受原4个厂的资产；整体承担债权债务；整体安置企业职工；整体调整人、财、物；整体安排产、供、销。同时还规定，集团公司成立后坚持“四个不变”，职工根据工作需要在集团公司内部流动，但职工身份不变，粮户关系不变，上缴养老金、失业保险金的渠道不变，劳保、福利、医药费、住房等均按国家规定统一享受。组建之初，金泥集团提出了“一个四、四个一”的奋斗目标：生产销售水泥40万吨,实现销售收入1亿元，利润1000万元，税金1000万元,职工收入三年内达到1000美元。

　　金泥集团组建后，企业的管理、技术、效益等方面迅速得到了提高，并于当年就实现了上述目标，让社会各界重新认识了资源整合后的新金泥。金泥集团的组建，对加快金昌市和省农垦集团公司的工业企业深化改革、推进结构调整产生了积极的影响，而且为周边省市的企业改制提供了有益的借鉴。

　　体制创新，企业焕发生命力

　　改革带来了生机，整合实现了飞跃。金泥集团按照“重整合、强管理、树形象、抓项目”四步走的战略思路，依靠资源整合后形成的综合优势，率先在管理和营销方面树立起自己的品牌，到2003年，金泥集团通过重点落实各项管理制度，有效地转变了职工的思想观念，全面提高了职工整体素质。在养成良好的工作和生活习惯后，全体员工参与到“缺什么补什么”的管理大讨论中，对600多条合理化建议进行了汇总、筛选、评审，最终确定了7S(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约)+CH(文明、和谐)管理模式，形成了独具特色的企业管理文化，公司脚踏实地向着精细化“品牌管理”的方向迈进。“7S+C、H”管理的推进和实施，丰富了企业管理内涵，铸造了企业内在品质，不仅在生产现场形成了“精、严、细、实、比”的浓厚氛围，而且深入了职工的家庭，成为广大职工交友睦邻的行为准则。“7S+C、H”管理，被外界形象地赞誉为金泥的管理之魂，吸引了周边企业不断前来学习取经。